Archive for category Opinión

Volver a los fundamentos del progreso de la Calidad

Un conjunto de articulos en castellano fundamento del progreso de la calidad.

    1. El deleite del cliente
    2. La respuesta rápida
    3. La necesidad del cambio
    4. Separa los pocos vitales de los muchos triviales
    5. Los cuatro elementos fantásticos
    6. Es solo papeles
    7. He aquí la Lista de Viñetas
    8. Utilidad de la Matríz de selección

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Cómo conseguir la mejor reunión y optimizar sus resultados

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Recuperando la confianza: España SA 2015

El pasado XVIII Foro anual del Club Excelencia en Gestión (CEG), bajo el lema “España S.A. 2015” evidenció la necesidad de identificar claramente las fortalezas actuales y de futuro, como país y como empresa, y de apostar de manera decidida por el refuerzo de ciertas palancas, entre las que la innovación, la transformación y la excelencia ocupan un papel clave.

Sólo a partir de ahí, se podrán abordar con éxito las oportunidades que se presentan en el escenario internacional y que exigen un replanteamiento de España y sus organizaciones.

El objetivo: elaborar un plan estratégico que permita estar en disposición de desempeñar en el 2015 un papel relevante en el nuevo orden ecoPalmira Lopez Fresnonómico internacional.

Para profundizar en esas fortalezas y palancas, así como detectar los posibles frenos y cómo superarlos, el Comité Científico responsable del Foro se dio cita en la sede del CEG, presidido desde abril por Juan Antonio Zufiria.

El encuentro del Comité, inspirado por el mismo empuje que el presidente transmitió durante el pasado Foro (“Tenemos la capacidad, el talento y sólo nos hace falta echar para delante”), simboliza el primer paso de esa andadura llamada a recorrer por Juan Antonio Zufiria. Con el mismo espíritu reivindicativo del que entonces hizo gala el coordinador de Economía del PP, Cristóbal Montoro (“Somos una economía con mucho potencial, en un momento de pérdida de confianza”), los participantes resaltaron las bondades y excelencias de España, sin olvidar la crítica para los defectos y carencias.

A continuación, se recogen las principales reflexiones de la reunión, moderada por Palmira López Fresno, delegada en Cataluña del CEG; que contó con las aportaciones de Juan Liquete, secretario general del CEG; Ignacio Babé, coordinador del Foro de Excelencia del CEG; Felipe Portocarrero, colaborador del CEG, y Plácido Fajardo, coordinador del Foro de Capital Humano Emprendedor del CEG.

Una buena materia prima…

Uno de los primeros objetivos de la Comisión fue intentar componer una fotografía global, lo más fiel y completa posible, de las competencias de España como país, centrada en aquellos sectores y factores de mayor fortaleza. A partir de las preguntas lanzadas por la moderadora: ¿qué vende España al exterior?, ¿en qué somos buenos?, ¿en qué podemos apalancar el PIB?, se llegó a las siguientes conclusiones:

l El sector de las telecomunicaciones, en palabras de Ignacio Babé, “tiene un lugar relevante a nivel internacional y está en una magnífica posición desde hace años; sin embargo, otros sectores tradicionales –como la automoción- están en declive, pese a que España ha sido uno de los tres primeros productores de automóviles en Europa”.

l Por su parte, Juan Liquete abogó por hablar de empresas frente a sectores, para destacar –entre otros– el caso de Inditex, “que nos lleva al sector textil o el caso del Grupo Antolín, que nos lleva al sector de automoción, y a toda una cohorte de empresas, en mi opinión paradigmáticas”. Destacó también la repercusión de empresas del sector de la construcción, eléctricas, telecomunicaciones, hoteleras, empresas de restauración, así como hospitales, renovables… y bancos, pues “no hay que olvidar que algunos de los mejores bancos del mundo son españoles”. Es decir, un reconocimiento al sector financiero. Igualmente, puso el acento en el amplio talento nacional, de prestigio mundial: “Tenemos grandes deportistas, científicos, directivos, los mejores cocineros, actores, músicos…”.

l Acerca del sector financiero, Felipe Portocarrero matizó la cara y la cruz de una misma moneda: “Frente al liderazgo de los bancos privados, las intromisiones políticas frenan el desarrollo y la plena expansión de nuestra cajas de ahorros”.

l Plácido Fajardo remarcó la fortaleza del sector energético, “especialmente la parte de renovables, referida a tecnología para la utilización eficiente de la energía. Se trata de ponerle inteligencia a la gestión energética”. También llamó la atención sobre el mundo de Internet y las TIC, que gira alrededor de las telecomunicaciones, “donde ahora se difuminan los límites entre los diferentes eslabones de la cadena de valor: los proveedores de contenidos quieren entrar en la parte de soportes, los fabricantes tradicionales de soportes también quieren participar en los contenidos, las operadoras -que sólo ponían la red- ahora quieren involucrarse en el valor de quienes van por ‘esa carretera’ que ellos facilitan, y no sólo poner la ruta”. Es decir, se presentan alternativas interesantes que España está aprovechando bien, según Fajardo: “Sin duda, el mundo de las redes sociales va a traer modelos de negocio y, cada vez más, la gente estará dispuesta a pagar por ello. Surge un mundo de oportunidades que requiere de mucho talento, poca necesidad de financiación y que, poco a poco, tendrá modelos que aporten actividad económica y rentabilidad”.

l Igualmente significativo es el caso de los grandes operadores de servicio y de concesiones. Ejemplos como la gestión del metro de Londres, las autopistas de Canadá y Chile o la ampliación del Canal de Panamá recaen en empresas españolas.

A la claridad de competencias en ciertos sectores, se suma la identificación de las fortalezas con las que cuentan España y sus empresas para posicionarse óptimamente a nivel internacional.

Sobre este punto, el Comité convino en destacar la creatividad, el ingenio, la flexibilidad, la tolerancia, el talento y una cada vez mayor diversidad que, bien gestionada, supondrá un mayor enriquecimiento. Ignacio Babé es un convencido de ello: “Creo que la diversificación social que España ha tenido en los últimos años será un revulsivo para que no nos conformemos. Ha entrado sangre joven, ya hay muchos niños españoles de padres extranjeros, y eso nos va a ayudar en el futuro”.

Por su parte, Portocarrero subrayó la capacidad de adaptación al cambio y la tolerancia, como rasgos relevantes e inherentes al carácter español. Sobre el talento, Fajardo puntualizó que “si bien tenemos mucho, debe estar constantemente adaptándose a las necesidades, ya que el talento entendido como conocimiento técnico es una condición necesaria, pero no suficiente. Hay que acompañarlo de otras cosas”.

Pero muy mal vendida

¿Vendemos bien España como marca? ¿Tenemos complejos?

Sobre la palestra aparecieron reflexiones sobre los handicaps más tradicionales: la falta de internacionalización de nuestras empresas, la pereza de los propios españoles para salir de sus fronteras, la timidez para hablar inglés en foros internacionales… Una pequeña suma de grandes deficiencias que da un total de falta de competitividad.

Apuntaba Juan Liquete que “no generamos confianza” o, como decía Babé, “no hemos sido capaces de vender nuestras virtudes”. Para el coordinador del Foro de Excelencia del CEG: “Mientras los italianos venden su pizza por todo el mundo, o los franceses sus salsas, nosotros seguimos siendo percibidos como un país alegre y caluroso, pero no hemos sido capaces de exportar un modelo de negocio basado en eso. Ni siquiera hemos explotado como se merece el concepto de tapa, algo tan genuino y nuestro”.

Junto a esto, Portocarrero y Fajardo se lamentaron especialmente de la “pérdida de oportunidades que estamos dejando pasar en el exterior, no sólo en Asia, sino también en países de Latinoamérica, del Este y africanos, donde hay mucha infraestructura que construir”. Y lo que es aún peor, parece que las distancias se expanden incluso dentro del propio país: “Cada vez es más difícil conseguir talento nacional dispuesto a cambiar de residencia y moverse de una ciudad a otra; de hecho, entre Madrid y Barcelona se están abriendo dos abismos”. Por encima de políticas y lenguas, Ignacio Babé lo tiene claro: “Debemos potenciar España de manera completa, sumando cada una de las particularidades que la componen”.

Ahondando en los factores técnicos que inciden en la competitividad, aparece en la conversación un tema ampliamente debatido: la productividad.

Detectando frenos

En un país influido por el presencialismo (“algo que parece haberse contagiado del funcionariado al resto de la sociedad”, en palabras de Babé), incapaz de conciliar los horarios laborales y familiares o de adaptar sus largas jornadas de trabajo al resto de Europa, el problema de la productividad se acentúa todavía más. Felipe Portocarrero critica, en relación a ésta, la actitud pasiva de la sociedad civil y empresarial, en general, frente al actual gobierno, “que debe actuar de una forma coherente”.

Para Ignacio, “ser productivos significa hacer más con menos recursos, y éstos no son sólo económicos”. Juan Liquete subrayó, al igual que hiciera Cristóbal Montoro durante su intervención en el Foro, “el gran problema de balanza de pagos que tenemos” y abogó por medidas que favorezcan la competitividad: “Si no salimos más es porque o bien nuestras empresas no se atreven o bien porque lo tienen muy difícil, ya que la legislación laboral y el entorno actual ayudan poco”.

Todos los miembros reconocieron la importancia de tender puentes más efectivos entre la universidad y la empresa, para que el conocimiento se transfiera de manera natural y para que “la investigación y producción científica, que sí es muy buena”, resuelva necesidades reales. Para el Comité, España requiere mayor espíritu emprendedor, y éste debe comenzar a gestarse en el entorno universitario, “empezando por rescatar y promover la cultura del esfuerzo entre nuestros jóvenes”, tal y como apuntó Juan Liquete.

A pesar de la escasa inquietud emprendedora, para Ignacio Babé “hay en la llamada era digital algún ejemplo, porque tenemos creatividad, talento e ingenio, pero no de una manera institucional”, algo en lo que coincide el secretario general del Club Excelencia en Gestión: “La creatividad e imaginación nos son congénitas, pero escasea el espíritu emprendedor o dicho de otro modo, la ambición a nivel colectivo”.

Otro de los frenos detectados hace referencia a la complicada gestión de la diversidad generacional, empezando por el entendimiento de las nuevas motivaciones que la mueven. Según Plácido Fajardo, es imprescindible “ser consciente de que estamos ante una generación que busca y vive en la intensidad e inmediatez permanente, que necesita desarrollar su prestación en un entorno más libre, sin supervisión estrecha, lo cual no implica un menor compromiso por su parte”. En definitiva, se trata de compaginar las nuevas motivaciones con el mundo laboral, “con el fin de dar salida al 40% de paro juvenil que actualmente tenemos en España”, matiza Liquete.

Conscientes de las dificultades del entorno para las nuevas generaciones, todos los presentes coincidieron en su complejidad para retener el nuevo talento, así como en la falta de estímulos para la juventud, “acomodada en un estado de bienestar que no corresponde a la realidad”, en palabras de Felipe Portocarrero, “y que ha ido convirtiendo a España en un ‘retiro dorado’, donde el trabajo y el esfuerzo no se valoran”. Un debate secundado por Fajardo, quien afirmaba que “cada vez se habla más de Europa como parque temático de ocio y turismo, y de Oriente como centro de trabajo y oportunidades”.

Liderazgo arrollador y con amplitud de miras

¿Cómo romper los círculos viciosos? ¿Qué liderazgo se requiere para hacer posible un posicionamiento futuro competitivo? ¿Por dónde empezamos?

Situando de nuevo al sistema educativo en el centro, Plácido Fajardo sostiene que “hace falta que los modelos de liderazgo de emprendedores económicos que han conseguido grandes cosas, también pasen a ser modelos admirados por nuestros jóvenes”. Es decir, urge que emprendedores de éxito transciendan el ámbito empresarial y “se conviertan en referentes para la gente joven y para la sociedad en general”.

En opinión de Juan Liquete, “romper los círculos viciosos en los que estamos metidos requiere de importantes pactos con los que toda la sociedad se movilice en una determinada dirección. La España del 2015 es un trabajo de todos. Ni el empresariado, ni los políticos ni la universidad en solitario, la podrían hacer”. Por este motivo, Liquete defiende que “el gobierno del Estado debería intervenir para poner de acuerdo a las fuerzas vivas de la sociedad y movilizar a España con ambición. Habría que hacer un llamamiento social para que todos contribuyéramos de manera colectiva, y no movidos por un interés particular”.

El secretario general recuerda el espíritu de los Pactos de la Moncloa, “donde todo el mundo tuvo el convencimiento de que la situación era grave y requería un cambio. Necesitamos alguien que tenga visión y grandeza a partes iguales. Suárez la tuvo, Obama ha conseguido algo similar en un país más complejo… ¿por qué no puede surgir un personaje así entre nosotros?”.

Profundizando en esta idea, Ignacio Babé llama la atención sobre el concepto de innovación social: “Hace falta promover, desde la sociedad civil, la aparición de algo/alguien que movilice. La gente está buscando un mensaje diferente, alguien que contagie un poquito de optimismo, que decida salir de lo habitual para intentar algo nuevo, como lo que ha ocurrido con el Gobierno británico”; en lugar de un “gobierno que actúa como consecuencia de factores exógenos que le hacen reaccionar”, según la consideración de Plácido Fajardo en relación a la situación económica de España.

Principales conclusiones

Antes de finalizar, Palmira López Fresn, delegada en Cataluña del CEG (que ejerció como moderadora de la mesa), recapituló las principales conclusiones del encuentro. Así, la fotografía actual del país queda conformada por la fortaleza de ciertos sectores/áreas, como son: telecomunicaciones, renovables, tecnologías de la información, turismo y ocio, financiero, ingeniería y sanidad, éste último un sector con gran potencial que no se está explotando bien; y de los siguiente factores/rasgos: diversidad, creatividad, ingenio, flexibilidad, tolerancia y talento, especialmente la parte del talento que hace referencia al conocimiento técnico.

A pesar de estos puntos fuertes, López Fresno subrayó la dificultad para vender España, como marca, en el exterior, justificada fundamentalmente por la incapacidad de generar confianza. Entre las principales barreras que contribuyen a esa percepción, se encuentran los problemas/carencias relacionados con varios temas: la movilidad, la confianza en nosotros mismos, la productividad (donde afectan cuestiones como los horarios, el presencialismo, la formación y educación), la falta de espíritu emprendedor, la legislación laboral, las infraestructuras, la cultura del esfuerzo y la innovación social.

Finalmente, el Comité Científico hizo hincapié en la necesidad de aunar fuerzas para definir una visión común, abanderada por ese liderazgo movilizador, capaz de definir y hacer viable un verdadero plan estratégico de España como país, como conjunto de organizaciones, que arrastre a toda la sociedad, que explote nuestros potenciales y que devuelva el entusiasmo por hacer de España el país competitivo que todos ansiamos. Con ese objetivo, el Club Excelencia en Gestión se compromete en seguir trabajando en la mejora y transformación tanto del país como de sus organizaciones, para que compitan y se desarrollen en la economía global, y ejerciendo su responsabilidad como líder de opinión en los entornos de dirección

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Todas las edades son necesarias

PALMIRA LÓPEZ-FRESNO 11/04/2010

La Diversidad Generacional es, en lo sustantivo, la confluencia en un mismo ámbito de personas con diferentes edades y competencias, y, en lo adjetivo, la confluencia al mismo tiempo de diferentes fases de evolución tecnológica.

El término diDiversidad Generacionalversidad, como aceptación y respeto de las individualidades, implica que personas diferentes en años, sexos, etnias y procedencias, con distintas actitudes, conductas, expectativas, hábitos y motivaciones, portadoras de valores, ideas, aptitudes, vías y modos de hacer, maneras y formas de comunicarse, etcétera, deben gestionarse para aportar avances e innovaciones respecto a una fase anterior y lograr lo mejor de ellas y para ellas. De todas éstas, algunas son evidentes, como la edad, el sexo, la etnia y procedencia, y otras menos visibles, pero que contribuyen a la flotabilidad de un iceberg imaginario (ver figura).

El calificativo generacional indica que conjuntos de personas caracterizados por haber nacido en fechas próximas, tener educación e influjos culturales y sociales semejantes, y presentar conocimientos tecnológicos similares, son comparables e identificables con otros diferentes o complementarios con los que coexisten.

Aun cuando habitualmente se habla de generaciones, a la hora de abordar la gestión de la diversidad debemos de tener en cuenta que éstas están constituidas por colectivos, que si bien comparten varias características comunes, pueden ser muy diferentes en lo que respecta a otras. En este sentido, junto a la mal llamada generación ni-ni, tenemos otro colectivo de jóvenes que podríamos denominar, por su elevada preparación y actitud positiva, “excelentes”. Otro aspecto relevante a considerar es que las generaciones están determinadas y condicionadas por factores sociotemporales. Por ello no son totalmente comparables las generaciones entre países, ni, por tanto, pueden gestionarse de la misma manera.

La edad es un transcurso temporal, un devenir histórico, durante el cual se han sedimentado información y conocimiento, pero también valores, actitudes y comportamientos. El buen “saber hacer” y el “conocimiento tácito” (información gris personal y social), que son claves para la competitividad de las organizaciones, verdaderos factores que conforman el talento, sólo se adquieren con el poso y el filtro de la edad y con la convivencia, igual que ocurre con la memoria histórica de la organización, con su “edad social”. Como en ecología, en las organizaciones son necesarios los estratos generacionales, contar con “nidos” de regeneración que aseguren la generación e intercambio de conocimiento explícito y tácito, la información y el talento necesarios para que aquéllas sean competitivas. Nidos de regeneración basados en respeto, la confianza, responsabilidad y consideración.

La organización que quiera ser sostenible precisa contar con un capital humano diverso. La diversidad tiene impacto directo en la creatividad, innovación, eficiencia y sostenibilidad, en un mundo global y en transformación. Sólo la diversidad del capital humano permitirá obtener el talento imprescindible para mantener como horizonte de referencia, y meta a alcanzar, la excelencia.

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España S.A. 2015

VISION, Entrevista a Dña Palmira López-Fresno,

Directora de contenidos del foro Anual 2010.

Palmira Lopez Fresno

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Faltan tan sólo unos días para la celebración del Foro 2010, ¿cuál es el perfil de las personas inscritas y qué expectativas tienen de asistencia?
El Foro Anual de Club Excelencia en Gestión es uno de los foros más importantes que se realizan en España sobre excelencia en gestión. Los ponentes son primeros y altos ejecutivos de empresas y organizaciones líderes y el público objetivo tiene un perfil preponderante de primeros ejecutivos (presidentes y CEO’s) y directores funcionales, que tradicionalmente en su conjunto han supuesto cerca del 70 % de los asistentes.

La asistencia prevista está en torno a las 400 personas, en línea con la asistencia de ediciones anteriores.

No cabe duda de que el programa es muy completo y de gran interés económico y empresarial,  ¿Cuáles han sido las pautas seguidas para diseñarlo?
Hemos seleccionado este tema para el XVIII Foro anual como respuesta a la preocupación manifestada por las empresas socias del CEG no sólo por afrontar con éxito el cambio de ciclo que ha representado la crisis actual, sino también de conocer qué oportunidades tienen las empresas españolas en el ámbito internacional y qué palancas se han de reforzar para poder aprovecharlas en el futuro con éxito. Y esta preocupación no es sólo a nivel de empresas, sino también a nivel de España como país. En este sentido, qué debemos hacer, cuál debe ser nuestro plan estratégico, para desempeñar una posición relevante a nivel internacional. No somos la octava economía del mundo por azar, pero hemos de hacer una fuerte apuesta por continuar manteniendo y mejorando esta posición.

Una vez decidido el tema se trataba de diseñar y estructurar un programa que fuera atractivo, y queríamos incorporar dos partes diferenciadas: las oportunidades y fortalezas empresariales, por un lado, y el liderazgo y las competencias de los directivos, por otro, porque en definitiva son ellos quienes harán realidad los cambios y transformación necesarios.

Con este objetivo, el Foro 2010 contará, tras la apertura, con una exposición que realizará un análisis macro de la economía española, para caracterizar nuestras principales fortalezas y debilidades, al que seguirá una mesa de debate en la que varios presidentes de organizaciones líderes identificarán y analizarán, desde la perspectiva de sectores del presente y del futuro, cómo ven las competencias y los motores de nuestras organizaciones para que puedan alcanzar en el futuro una posición de mayor competitividad. A continuación de la mesa de debate, se examinarán, con la participación de todos los asistentes, cuáles serán las competencias clave del directivo en el año 2015. Posteriormente, el análisis de un estudio de caso permitirá identificar qué podemos aprender de los éxitos y liderazgo mundial del deporte español y qué factores claves, en particular de la Selección Española de Fútbol, pueden ser trasladables al ámbito empresarial. Finalmente el Foro se cerrará con un resumen de conclusiones y perspectivas de futuro.

¿Qué podremos aprender del Foro 2010 “España 2015”? o ¿Porqué no podemos perdernos esta cita del 16 de marzo?
Más que nunca se hace necesario tener acceso a una buena combinación de conocimiento tácito y explícito. Conocimiento que se genera e intercambia a través de la difusión de foros como éste.

Los asistentes tendrán la oportunidad de conocer de primera mano las opiniones y aportaciones de directivos y profesionales de gran prestigio. Pero además es un magnífico foro de encuentro que sirve de análisis, de reflexión, de puesta en común, de generación e intercambio de conocimiento entre todos los asistentes. Un acto que sin duda aportará contenido de interés y calidad.

¿Podrán los asistentes participar de alguna forma en las ponencias y mesas redondas del Foro? ¿Cómo lo harán?
En esta edición hemos querido reforzar la participación de los asistentes. A través de un sistema interactivo de votaciones, que muchos de los asistentes ya habrán utilizado en ediciones anteriores del Foro, participarán en los contenidos de la ponencia “Competencias del directivo 2015”. Asimismo,  a través de la página web del Foro podrán enviarnos sus preguntas para los Presidentes que intervendrán en la Mesa de Debate, en la cual dedicaremos una parte del tiempo a responder preguntas formuladas por la audiencia, que previamente nos hayan hecho llegar por la vía mencionada.

¿Se puede considerar el Foro 2010 “España, S.A. 2015” el desenlace feliz del Foro del año pasado  “Innovar en Tiempos Difíciles”?
En esta edición miramos al futuro: queremos que nuestro país tenga un papel relevante en la esfera internacional, y esto requiere una reflexión a nivel de país y a nivel de las organizaciones, a la que queremos contribuir con el XVIII Foro Anual 2010. En este sentido, se puede ver como la segunda parte de la edición anterior del Foro, en el que habíamos mirado al pasado, al aprendizaje de crisis anteriores.

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El Reino del Corto plazo: Sobre la cortoplacitis

El Corto Plazo

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Imitar a la naturaleza puede salvar a las empresas en tiempos de crisis

La “muerte programada” de partes de la organización mejora el funcionamiento del conjunto

En tiempos de crisis, las empresas puedan imitar algunos procesos llevados a cabo por la naturaleza para mejorar su funcionamiento. Una investigación llevada a cabo por la empresa STIGA y el Hospital Central de Asturias sostiene que las organizaciones pueden evitar su “muerte” en momentos difíciles como los que estamos viviendo si imitaran el proceso conocido en biología como “apoptosis”, o muerte programada de las células. Según este proceso, aquellas partes de la empresa que no funcionan correctamente se sacrificarían para permitir que el conjunto de la empresa pueda seguir viviendo. Los autores enmarcan esta propuesta en las técnicas de Reestructuración de los Procesos de Negocio (RPN), un enfoque efectivo para mejorar los procesos internos reduciendo tiempos y costes. Por Raúl Morales.

En plena recesión, cuando las entidades bancarias restringen los créditos, tanto a las empresas como a los particulares, y los negocios luchan por sobrevivir, un grupo de investigadores españoles aseguran que algunas prácticas quirúrgicas aplicadas al management y al mundo de la empresa son necesarias para que algunas compañías puedan sobrevivir en este contexto adverso. El equipo de investigación, que publica su teoría en la revista International Journal of Management, no online, explica cómo los negocios pueden fijarse en algunos procesos naturales para reestructurarse.

Según informa Alphagalileo, Palmira López-Fresno, de la empresa STIGA, está trabajando junto a Fernando Fernández-González, del Hospital Central de Asturias, para demostrar cómo un proceso análogo a la apoptosis (función que regula la muerte programada de las células), puede ayudar a las empresas a eliminar partes de su negocio o de sus operaciones poco efectivas o que, directamente, no funcionan bien. De este modo, sostienen, se podría prevenir la extensión de una decadencia comercial que podría afectar a otras partes de la organización, provocando en última instancia su desaparición.

La muerte programada de las células, conocida en biología como “apoptosis”, es un proceso natural en el que células dañadas, enfermas o no deseadas son estimuladas para que se destruyan a ellas mismas.

La utilidad del proceso
La apoptosis es un proceso tremendamente útil. Bajo circunstancias normales, ayuda a formar los fetos, permitiendo a los dedos separarse para formar las manos, por ejemplo. Este mecanismo también permite al cuerpo erradicar células errantes que pueden ser destructivas si las deja a su libre albedrío. Asimismo ejerce una labor de control en la réplica celular y prevé el tipo de réplica que después puede derivar en un proceso cancerígeno.

López-Fresno y Fernández-Gónzalez enmarcan esta aplicación de la apoptosis en la RPN, que se ha convertido en un enfoque muy efectivo y flexible para incrementar la productividad mediante una reducción del tiempo y los costes de los procesos, mejorando la calidad y la satisfacción del cliente. El núcleo de la RPN es la reformulación y el rediseño radical del proceso de negocio para conseguir mejoras drásticas en áreas clave.

El primero que introdujo este concepto al mundo de los negocios fue el informático del MIT Michal Hammer en los años 90. Su planteamiento era muy sencillo. La mayor parte del trabajo que se realiza no proporciona ningún valor a los clientes, por lo que este trabajo debe eliminarse. En su lugar, las empresas deben reconsiderar sus procesos para maximizar el valor a los clientes al mismo tiempo que se minimizan el consumo de los recursos necesarios para sacar al mercado un nuevo producto o servicio.
En cualquier caso, la RPN no es la panacea. Los investigadores advierten que implementarla es complejo y no garantiza buenos resultados, a no ser que se tengan en cuenta tanto los factores de éxito como los factores que fallan.

Señalan que si una organización pasa por alto fallos localizados, entonces la falta de motivación, la pérdida de credibilidad y otros problemas clave pueden extenderse como una enfermedad a través de un tejido y terminar “matando” el negocio.

Cortar por lo sano
Para parar estos procesos, López-Fresno y Fernández-González sugieren a los negocios adoptar la apoptosis como un modo de proceder estandarizado dentro de la organización.

Los sistemas de mejora y autoprotección pueden introducirse mediante lo que ellos denominan “mecanismos estructurados y virtuales”. Éstos son introducidos en cada parte de los procesos dentro de la organización y se pondrán en funcionamiento en un momento específico, cuando las condiciones de la organización se acerquen a un “punto sin retorno” (crisis). Al desencadenarse esos mecanismos estructurales, se provoca la muerte programada y localizada de aquellas partes de los procesos internos de una empresa que no funcionen correctamente.

Ante la pérdida de eficacia o importancia de algunas unidades de negocio o departamentos se puede aplicar el principio biológico de la apoptosis. Esto significa que esas partes del negocio se sacrificarán por el conjunto de la empresa para salvarla de una muerte segura.

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Apoptosis criteria applied to management

International Journal of Management Practice.Volume 3, Number 2 / 2008: 202 – 208

Palmira Lopez-Fresno A1 and Fernando Fernandez-Gonzalez A2

A1 STIGA, Av. Mare de Deu de Montserrat, 31, 2? 3a, 08024 Barcelona, Spain.
A2 Hospital Central de Asturias, Francisco Becena, 9, 4? B, 33006 Oviedo, Spain

Abstract: The core emphasis of Business Process Reengineering (BPR) is the fundamental rethinking and radical redesign of business process to achieve dramatic improvements in critical areas. The implementation process is complex, and needs to be checked against several success/failure factors to ensure successful implementation. Abnormal processes or, in biological terms, a Necrosis can arise and contaminate the rest of the organisation, producing all kind of reactions such as refusal, lack of motivation, loss of credibility, financial breakdown, etc., resulting in an abnormal breakdown or business death. This paper describes a reengineering experience in healthcare sector, proposes a new perspective to focus BPR and introduces Apoptosis criteria as a set of virtual tools to prevent an abnormal breakdown, saving the business self-sacrificing part of the organisation when necessary. An apoptotic process can be defined as the programmed death of a part of the organisation to improve the whole.

Keywords: apoptosis, adhocratic, business process reengineering, BPR, complexity, cellular implementation, cooperative leadership, abnormal processes, healthcare, virtual tools

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Achieving Excellence Through 5-S: A Case Experience

12-ICIT 9-11/4/07 in RoC Going for Gold ~ 5-S, 6-σ & KM Paper #: 03-01K

Dr. Palmira López-Fresno. President of the Quality on Services Committee– Spanish Association for Quality – Spain lfpalmira@msn.com

Dr. Fernando Fernández-González Head of Clinical Neurophysiology – Hospital Central de Asturias, Oviedo – Spain. fgfernando@msn.com

ABSTRACT: In order to achieve good results in Quality Management (QM) implementation, a global and integrated QM model need to be designed ad-hoc for each particular organisation, aligned with the organisation’s strategy and sustained in its technical, cultural and organisational strengths to give response to its weaknesses and improvement areas. The objectives of this paper are to highlight different critical factors for an effective QM implementation and to present 5-S as an appropriate tool to help organisations to involve and motivate all employees in Continuous Improvement (CI), including shop floor personnel, but also as a tool to separate untidiness and disorder from the inherent chaos of change processes. The paper is supported by a case experience of a company awarded with the European Quality Prize and evidences that QM helps organisations to achieve excellent quantitative and qualitative results.

Keywords: Apoptosis, Cellular Implementation, Complexity, Continuous Improvement, Co-operative Leadership, 5-S, Microsystems. Quality Management, Top Management Commitment.

1.0. Introduction: 5-S practice, a friendly tool for Continuous Improvement

5-S practice is a methodology used to achieve and maintain quality environment in an organisation, practised in Japan for a long time. Its name stands for five Japanese words: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke [Osada, 1991; Ho, 1997], whose English and Spanish equivalents and their meaning are shown in Table 1.

Japanese English Spanish Meaning
Seiri Structurise Sentido de la Organización/Organización Separate the things that are necessary from those that are not, and keep the number of unnecessary ones as low as possible (Organisation)
Seiton Systematise Sentido del Orden/Orden Efficiency; things must be kept in appropriate places, which make them ready to use when needed (Neatness)
Seiso Sanitise Sentido de la Limpieza/Limpieza Cleanliness; stresses the importance of keeping the workplace clean (Cleaning)
Seiketsu Standardise Sentido del Hábito/Estandarización Visual Management to continually maintain organisation, neatness and cleanliness(Standardisation)
Shitsuke Self-discipline Sentido de la Disciplina/Disciplina Instilling the ability to do things the way they are supposed to be done (Discipline)

Table 1: English equivalent of Japanese 5-S words and their meaning

Most Japanese consider 5-S useful not just for improving physical environment, but for improving thinking process as well [Ho, 1999; Sui-Pheng & Khoo, 2001]. In this context, the stratification management, visual management, habit and discipline management proposed by 5-S methodology can be considered modulators and drivers of the spheres of perceptive processes, feeling processes, cognitive processes, and executive processes [López-Fresno, Fernández-González, 2004]. 5-S drive the necessary cognitive-behavioural process for the continuous adaptive process between change and keep identity.

Through 5-S the individuals rebuild their own workplace, which makes them able to see changes occur, observe and reflect, and through their own actions they can adapt new mental models for how things should be done.

So 5-S should not only be focused as a technique to improve quality environment, but also as a philosophy, a set of principles that can help to focus, analyse and manages any aspect, task or problem both in the individual and in the organizational context. From this consideration we can introduce the criteria that 5-S is a tool to separate untidiness and disorder from the inherent chaos of change processes.

5-S constitute a universal and transcultural piece, applicable also to the Occidental society, including the Mediterranean one.

2.0. The Model

A global and integrated QM model needs to be designed ad-hoc for each particular organisation, aligned with the organisation’s strategy and sustained in its technical, cultural and organisational strengths, to give response to its weaknesses and improvement areas.

The criteria we propose for its design and implementation [López-Fresno, Fernández-González, 1999, 2004, 2005] are based in the principles of:

Complexity: organisations seen as dynamical adaptive complex systems [Battram, 2001]. As relevant for the behaviour of the system as a whole, we must put emphasis in the analysis of its functional structure, identifying the interconnection and interrelation between its parts or components (cells or microsystems), to detach untidiness and to understand chaos. That is, identifying non linear answers in the continuous process between change and keep identity. Soft aspects have great relevance, in particular those ones related to information, communication and culture.

Cellular implementation: viewing the organisations as a set (system) of units and processes (cells or microsystems), autonomous but interdependent. This criterion allows the gradual implementation of Quality Management (QM) projects, starting with those units/processes that comply with the minimum requirements to generate a cascade effect in other parts of the organisation. A global model need to be designed covering the whole organisation with an integrated point of view, although its

implementation should be carried out adopting a Cellular Implementation criteria [López-Fresno, Fernández-González, 1999] in order to guarantee success.

Reflexive organizations: with quite high frequency we find organizations that do not ask themselves “why things happen”. They are organizations that seem to live, as defined by Schopenhauer [1788-1860], in a “world of perceptions”. By analogy we can denominate these organizations as “perceptive organizations”. These organizations think with a short and fragile bridge of anticipation that carries them from one experience to another. They are organizations “quasi-linear” that fit in the model: Demand> Detection > Decision > Production > Offer.

They survive because they adapt their behaviors to the environment, but in a hyper-competitive world they show their weaknesses. They try to adopt the quality systems because it is “politically correct”, but any new incorporation unleash in them a difficult adaptive process, not always efficient neither effective. We propose a model of Reflexive Organization (RO) based in the concept and category of “Why?”, in which the concepts of Complexity and Learning [Senge, 1992; Battram, 2001] are considered.

Top Management commitment: Commitment versus consent. Top Management must provide the appropriate leadership in demonstrating its commitment, must foster a culture commensurate with the organisation’s vision and mission and must provide necessary funds to implement the QM program [Laszlo, 1999]. Top management commitment is crucial to guarantee a successful implementation of the QM program.

Adhocratic organisation (personnel implication): using cross-functional teamwork. Employees can be strong allies or formidable opponents for change, depending on whether change is motivated by what they see as beneficial or detrimental to the execution of their responsibilities [Peters, 1997]. As Creech [1995] pointed out, “an organisation not only has a head, it also has a heart” and the size of the heart depends upon the size of employee commitment to its ideals and goals. Lack of employee involvement usually comes from: i) the employees do not understand the project: what is it about, which are the benefits for them and for the organisation; ii) unclear definition of roles and responsibilities: how their work will be affected, how they will contribute to design and implement the project; iii) lack of communication; iv) lack of commitment from top management and lack of resources [López-Fresno, Fernández-González, 2000; Laszlo, 1999].

The way the project is focused and communicated (“sold”) to the employees has great relevance.

There is a need for using methodologies easily understandable, that involve all  employees in an easy way and allow the recognition of the efforts made. 5-S is as a natural way of starting up and sustaining implementation of a QM program, in order to create an adequate culture and mainly to involve all personnel in Continuous Improvement (CI) [Imai, 1997; Ho, 1999; Sui Pheng & Khoo, 2001; Ljuström, 2005]. According to Ljungström (2005) and the experience of the authors, the main advantages of using 5-S are: i) it’s simplicity; ii) It’s usable directly in daily work; iii) involves all personnel; iv) creates fast results; v) requires only small structural changes; vi) promotes team work and co-operative leadership.

Co-operative leadership: achievement of an adequate leadership and assertive behaviours at all levels of the organisation, starting from Top Management. Leadership should be deployed top down to all  levels of organisation.

Apoptosis: Identification and management of critical indicators and attributes (apoptotic signals) to prevent fatal entropy of units or processes. As a result, some components (processes, units, departments, etc.) could loose relevance and disappear in benefit of the overall project.

3.0. Case study

3.1. Introduction: Microdeco is a medium-sized company, founded in 1963 in the Basc Country – Spain with private capital from three partners. It’s work involves bar-turning and cutting of small-diameter precision parts, (maximum 32 mm). It’s customers are recognised companies mainly from the automotive industry (80%) and from the household appliances industry, leaders in their speciality and who head the manufacture of technical parts and use cutting-edge technology. Microdeco exports 56% of its production.

In 1986 the increasing requirements from customers, especially from the automotive sector, forced the company to introduce a QM focus, as the way to be able to survive in the market. It was, together with the posterior introduction of the ISO 9002, the root of an interesting journey searching for improvement that was rewarded with the European Quality Prize in 2003. As related below, the selection of the appropriate model and tools helped the company not just to survive in the market, but to highly increase competitiveness in a sustainable way.

3.2. The journey to Excellence: The journey of Microdeco to Excellence was initiated in 1995, just after a visit to Ubisa, one of the Spanish companies awarded by the EFQM with the European Quality Prize, in 1992. At that moment Microdeco had 40 employees. Totally convinced by the benefits to apply a TQM focus, and specially delighted with 5-S methodology, the General Director made the decision to follow what he had saw at Ubisa, and appointed a Total Quality Director to help him to lead and manage the change. Top Management received deep training in TQM and the knowledge acquired was cascaded to the rest of the organisation. Table 2 highlights the main milestones of Microdeco’s journey to Excellence.

Year Milestones cultural change
SET UP BASIS
1995 Visit to UBISA Training in TQM. First self assessment following EFQM Model criteria.
1996 Mission statement Training for the deployment of objectives. Training policy. Internal communication model. Starting the implementation of 5-S in two areas of the shop floor.
1997 Second self assessment according to EFQM Model First deployment of objectives for
1998 5-S implementation in another two areas of the shop floor
CONDUCT THE IMPROVEMENT
1998 Extension of 5-S to Store and Control
1999 Deployment of objectives to all levels of the company. Third self assessment according to EFQM Model. External assessment – Silver Q award (Basc Country)
PEOPLE DEVELOPMENT
2000 Polyvalent competencies matrix. Process Management. Minicompanies in two areas shop floor. Leadership survey.
2001 Extension of Minicompanies to another two areas. 5-S implementation in the offices. Started implementation of Operational Groups
2002 External assessment Gold Q award (Basc Country
SUSTAIN AND CONSOLIDATE THE IMPROVEMENT
2003 Management plans for Minicompanies and Operational Groups. External assessment by the EFQM Awarded with the European Quality Prize for their Corporate Social Responsibility).

Table 2: Main milestone of Microdeco during its journey to Excellence

The implementation of a TQM philosophy at Microdeco was sustained in the following pillars:

1. Top management commitment: Believe in change and innovation. The success of Microdeco could not be explained without commitment and leadership of its General Director: a work-harder, persistent, manager by walking, who had the vision to lead Microdeco to the first positions implying all personnel; a person who knew how to take advantage of an economical problem as an opportunity to improve. After a visit to Ubisa the General Director was totally convinced by the benefits to apply a TQM focus -and specially delighted by the 5-S methodology as a way to direct imply shop floor employees, working together with top management, in CI-, not only to survive in the market, but mainly to optimise the management of the company at all levels.

2. To make employees also believe in change and innovation. 5-S methodology has been chosen as the appropriate methodology to involve all personnel in CI. It’s “easy to understand” language and the required implication of all employees characterise 5-S as a very practical methodology, an adequate change agent for promoting quality culture within the organisation through action learning. “There is no learning without action and no action without learning” [Revans, 1983], the basic principle of the cognitive-behavioural practice. At Microdeco 5-S was not focused initially as a technique to increase productivity, but to improve workplace, in order all employees could work more comfortable.

However as time savings are important after implementation, productivity increases and employees are more satisfied. 5-S facilitated all the employees understood the benefits they would get from change, individually and for the organisation, and Top Management gained in credibility.

But effective quality improvement systems require also major changes in an organisation’s way of developing, motivating and involving its employees [Kondo, 1993]. So, apart from 5-S Microdeco introduced several improvements for the employees in the area of work development: i) set up of minicompanies and Operational Groups (Microsystems); ii) cooperative leadership, with recognition to the individuals and teams; iii) answer to demands received through the employees satisfaction survey and leadership survey; iv) people management following the policy to “create persons”; v) several improvement actions and projects to guarantee the impartiality and justice regarding employment; v) employees reward system sustained in quality, costs and production; suggestion system with individual and team recognition; special fiesta to commemorate awards and historical dates; vi) social benefits (green parking; flexible time-schedule; etc ); vii) continuous training (more than 5 % of the total working time); viii) foster innovation.

3. To establish partnership with a good supplier in the area of management technologies. The third pillar for Microdeco was to find and establish a good partnership with a supplier of management technologies, who help them to implement the QM model.

4. To introduce changes in the organisation (minicompanies). At Microdeco personnel are not focused as a changeable resource, but as a resource that can be developed. Employees have responsibility and need authority. So, in order to consolidate and sustain all the changes that had been produced since 1995, and following a cellular implementation criteria, in 2000 Microdeco started to work with Minicompanies. That is, the company identified different autonomous areas and processes and gave empowerment to employees to manage them, following the guidelines established by top management. Also the company established the Operational Groups, constituted by a group of persons working with different processes, in order to continuously improve them. At this moment employees follow 135 management indicators by themselves; 22 of them arrive to Top Management.

3.3. Results: Microdeco is a clear example that QM, when well defined and integrated with company’s strategy constitutes the framework for a sustained grow, and reports important quantitative and qualitative benefits.

Main indicators for the period 1995-2005 at Microdeco are related below.

Quantitative: Economic growth and sustainable development: a)Increase of sales: multiplied by 9,5 points; b) reduction of stocks/sales ratio -from 5,6 to 0,95-; c) reduction of non-quality costs –from 4,17% to 1,36%-.

Work development – social progress: a) increase of staff: multiplied by 2,2 points -from 44 to 99 employees-; b) increase in training (percent. over total working time)-from 2,3% to 4,7%-.

Environmental management: reduction of oil consumption: from 6810 kg to 2711 Kg.

Qualitative: a) increase of customer’s satisfaction: from 3,69 to 4,39 points; b) increase of motivation and implication of employees -from 2,91 to 3,30, in a scale 1 to 5-; c) sustained implementation of CI and TQM; d) improvement of internal communication and knowledge; e) better visual identification and control of materials, documentation, files and other aspects of workplace environment, etc.

Docherty et al. (2002) point out that sustainability encompasses three levels: the individual, the organisational and the societal, closely related to the stakeholders. Sustainability on one level cannot be built on the exploitation of the others. An organisation cannot be sustainable by prioritising the goals and needs of some partners at the expense of others. Microdeco is a good example of balanced management.

4.0. Conclusions

A global and integrated QM model need to be designed ad-hoc for each particular organisation, aligned with the organisation’s strategy and sustained in its technical, cultural and organisational strengths, to give response to its weaknesses and improvement areas. Complexity, cellular implementation, reflexive organisation, top management commitment, apoptosis index, cooperative leadership and adhocratic

organisation criteria should to be taken into account when designing the model. Moreover we need to bring together the criteria at ease as possible. In our experience in different organisations 5-S evidenced to be an effective and very appropriate tool at both cognitive and affective level to involve all personnel in CI with excellent economical and qualitative results, an adequate change agent, a universal “human glue” for promoting quality culture within organisations through action learning. But if 5-S has great potential to improve tangible and physical aspects of workplace, its intangible aspects cannot set aside. The sustainable results achieved by Microdeco show the potential of 5-S and Microsystems, empowered by a strong Top Management Commitment that knew how to balance the demands and requirements of the different stakeholders.

References

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Creech, B. [1995]. The Five Pillars of TQM: How to Make Total Quality Management Works for You. Penguin Books.

Docherty, Pl, Forslin J. & Shani A.B. [2002]. Creating Sustainable Work Systems: Perspectives and Practices. Routledge. London.

Euskalit [2006]. Muchachos ¡hay otro mundo!. La travesía de Microdeco. Euskalit.

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Ho, S, [1999]. An Integrated Approach. Implementing Total quality through Japanese 5-S and ISO 9000. Hong Kong Baptist University.

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Sui –Pheng, L.; Khoo, S.D. [2001]. Team Performance Management: Enhancement Through Japanese 5-S Principles. Team Performance Management. Vol. 7, Nº 7/8; pp. 105-111.

Authors’ Backgrounds

Dr. Fernando Fernández-González: Medical Doctor. Head of the Clinical Neurophysilogy Department –Hospital Central de Asturias. Former President of Spanish Clinical Neurophysilogy Society. From 1983 to 1993 he was the Executive Adviser of the Spanish Minister of Health and Director of Technology and Health Care Assessment – Ministry of Health. Fernando has extensive managerial experience and has presented a wide range of papers national and international conferences

Dr. Palmira López- Fresno: Palmira is President of the Quality on Services Committee – Spanish Association for Quality (AEC), Project Management Director at STIGA and Adviser of the Local Government in the area of quality improvement.

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Leadership for Excellence in the Political Context

Palmira Lopez Fresno

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